一、为什么老板喜欢“全能型”经营范围？

很多老板在注册公司时，都有一种心理：怕以后想做的业务写不进去，干脆一次性写全。

日用品卖卖，技术咨询接接，国内贸易搞搞，听起来确实很厉害，好像什么都能做。

这种做法本身没问题，经营范围广，说明公司发展空间大。

但随之而来的，是管理上的大麻烦。

二、全能模式的三大“坑”

经营范围太广，最容易踩进这三个坑：

1. 核心业务不突出：外人看你公司，不知道你到底是卖货的，还是做咨询的。客户记不住你，资源也很难聚焦。

2. 财务核算一团乱：卖日用品的账和做咨询的账混在一起，成本是多少？利润是多少？根本算不清楚。这不仅影响决策，还可能带来税务风险。

3. 内部管理效率低：不同业务需要不同的人才和流程。如果混在一起管，很容易出现“卖货的去搞技术，搞技术的去跑贸易”的混乱局面。

三、怎么管？核心是“分”与“合”

面对“日用品+技术咨询+国内贸易”这种全能模式，管理的精髓在于八个字：对外整合，对内核算。

1. 对外：品牌形象要统一

虽然业务跨度大，但对外最好还是用一个品牌。

你可以叫“XX商贸集团”，也可以叫“XX解决方案提供商”。

关键是要给客户一个清晰的印象：我们公司虽然业务多，但都很专业，而且能提供一站式服务。

2. 对内：业务边界要清晰

这是管理的重中之重。建议在公司内部，把不同的业务板块当成不同的“小公司”来对待。

日用品业务：重点抓供应链、库存和销售渠道。

技术咨询业务：重点抓专家团队、服务质量和客户口碑。

国内贸易业务：重点抓上下游资源、物流和资金周转。

每个板块都要有独立的负责人，独立的考核指标。

3. 财务：账目一定要分开算

这是红线，绝对不能碰。

即使是在同一个公司账户下，也要在内部建立“虚拟账套”。

每一笔收入、每一笔成本，都要清清楚楚地归属到具体的业务板块。

这样你才能知道，哪个业务是赚钱的，哪个业务是亏钱的，从而做出正确的调整。

四、最后的小建议

如果你的公司确实涉及这么多业务，而且每一块都做得不错，那说明你的全能模式是成功的。

但如果只是“贪多求全”，建议还是适当做减法。

把最有优势的业务做深做透，比什么都做一点，要强得多。

记住，经营范围广是优势，但管得好，才是真正的本事。